工程项目管理经典案例分析最新5篇文章 工程项目管理经典案例分析最新5篇

工程项目管理案例分析 篇一

举世瞩目的第29届夏季奥运会在北京召开，高品质的奥运场馆及设施是各项赛事顺利举行的重要基础。奥运工程具有结构造型复杂、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特点，它对我国城市建设，特别是对广大建筑企业来说，是千载难逢的发展机遇和挑战。在政府和社会各界的大力支持下，奥运工程的组织者和建设者们全面实践“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高，也为奥运场馆及设施赢得了盛誉。国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”已成为享誉世界的标志性工程。国家体育馆、北京射击馆、北京奥林匹克篮球馆、老山自行车馆等场馆及设施，也在工程建设的各个方面赢得了良好口碑，成为体育建筑的典范。可以说，奥运工程建设是建筑业与国际经济规则接轨的大演练。它不仅取得了建筑史上多项罕见的科技成果，还将建设工程全寿命期、全要素、全方位的现代管理思想贯穿于工程建设的全过程，取得了一系列令人瞩目的创新成就，很大程度上提升了我国建筑业企业综合实力和建设工程管理水平，对拉动我国建筑业的发展具有十分重要的意义。

一、立足建设组织方式整体创新，凝聚社会各方力量共建奥运工程

奥运工程建设管理实施方式从一开始就立足于整体创新。主要体现在项目法人负责、工程招投标、项目融资代建、工程总承包等方面。通过创新探索，先后实现了投资主体的多元化、承揽工程的规范化、项目管理的专业化和运作方式的市场化，有力地促进了工程建设的管理水平和企业核心竞争力的提升。

（一）坚持项目法人负责制，倡导投资主体多元化

奥运场馆和相关基础设施建设项目法人通过招标方式确定，由项目法人负责项目的设计、投融资、建设和运营。这是国内首次以招投标方式确定大型体育场馆的项目法人制，打破了完全由政府投资的传统模式。

（二）采用新型项目融资模式，拓展资金来源多样化

新型融资模式的采用，有效地控制了政府投入，减轻了政府财政负担，降低了投资风险，取得了良好的投资效果。同时，增强了社会资金的活力，充分调动了社会各界参与奥运场馆及相关基础设施建设的积极性，实现了全民办奥运。

（三）积极推行建设项目代建制，促进项目管理专业化

在奥运场馆及相关基础设施建设中推行代建制，是北京市首次在政府投资工程中试行代建制。在奥运工程实施过程中，将履约担保形式多样化以及较低的费率，保证了工程建设的顺利进行；

（四）加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化

通过公开招标投标，确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位。

奥运工程在实施工程总承包过程中，以合同为依据，不断完善总承包管理机制，明确总、分包的责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、控制、协调和监督，确保了各项工作的顺利进行。同时，通过增强配套协作能力提升了工程总承包管理水平。

二、进行统筹规划和全过程设计管理，提升奥运工程高科技含量

奥运场馆及相关基础设施的规划设计与城市整体发展规划紧密结合，从引入设计方案国际竞赛，到工程建设过程中的优化设计、限额设计，全过程的设计管理为践行奥运“三大理念”、促进奥运工程技术进步和管理创新提供了保障。

（一）充分考虑城市整体规划，展示首都建设现代化面貌

通过合理规划城市功能布局、推动城市道路建设、增加城市绿化覆盖面积、促进城市污染综合治理，全方位展示了首都古城的现代化面貌，为奥运会的顺利进行以及提升城市居民的生活质量奠定了良好基础。

1、合理规划城市功能布局，促进了城市功能完善

奥运场馆的规划充分考虑了城市的整体功能布局，整个奥运场馆设施呈现“一个主中心加三个区域”的分布格局，为相邻地区群众开展文化体育活动创造了条件。此外，新三大功能区与原有商业中心区共同形成新的服务网络，除商务活动外，还为市民提供了现代的商业、娱乐场所。

2、推动城市道路交通建设，缓解了城市交通压力

为保证奥运会的顺利举办，对市区道路系统进行了大量的改造和扩展。一方面加强了城市路网建设，加快完善了由环路、通道线、联络线组成的快速干道系统，另一方面结合旧城改造，增大了城区路网密度。

3、增加城市绿化覆盖面积，营造了城市绿色家园

在完善城市基础设施的基础上，以造林绿化、合理利用水资源、建设生态农业为重点，加快构筑良好的首都生态基础，实现青山、碧水、绿地、蓝天和建成生态城市成为最大的目标。

（二）广泛开展方案竞赛活动，引入国际先进设计理念

通过奥运工程一系列方案设计竞赛，一批科技先进、造型新颖、内涵厚重且既凸显人文关怀、又兼顾节能减排的高水平体育场馆设计成果应运而生。这充分体现了中国首都古城对外开放、引入国际先进设计理念的大国风范。

三、实施建设管理创新，全面提升奥运工程项目管理水平

管理创新是实现技术创新成果的必要环节，也是提高企业核心竞争力的必要条件。奥运工程的建设实施过程，不但深化了工程项目管理“一协调、两管理、五控制”的集成化管理，而且还注重风险识别控制和劳务层与项目文化建设等。

（一）规范采购和总分包履约责任主体行为，强化了合同制管理。

引入制定新型的材料设备采购管理办法，保证了采购质量和效益，规范总分包合同管理，构建了和谐的总分包团队。

（二）健全完善施工管理组织体系，实行有效的沟通与协调管理。

建立了政企之间自上而下连贯的沟通协调渠道与承包单位内部的沟通与协调信息网络。为项目经理部与企业集团之间的沟通与协调奠定了基础，保证了奥运工程建设优质、高效完成。

（三）建立科学系统的过程控制体系，加强建设工程项目集成化管理。 奥运工程充分运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目共享资源和利益群体进行整合，实行集成化管理，达到工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。

推行新型进度控制模式。项目管理目标、施工进展全过程及施工进度密切相关的全部工作都纳入计划管理中，统筹计划施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系，运用一系列的检查、分析、控制、奖罚、沟通等手段来组织实施，使项目各项工作进展均处于受控状态，确保国家体育馆施工任务紧张有序地完成。

工程项目管理案例分析 篇二

工程项目管理案例分析 ——××工程进度偏差分析

一、背景： 〈一〉、工程概况：

1、工程名称：广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程

2、基础类型：整个建筑地下部分联为一体，地下一层；地上部分各自独立。

广西移动客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础； 南宁移动综合生产楼采用柱下独基。

3、工程等级/类别：建筑结构的安全等级：二级

地基基础设计等级：甲级

地下室防水等级： 二级

抗震设防类别： 丙类

耐火等级：一级

4、结构类型：钢筋混凝土框架结构

5、工程质量等级:

合格

6、基础验收日期：2006年9月21日

7、主体验收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程规模及特征：

广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程，位于市桂春路与金州路交界处，整个建筑地下部分联为一体，地上部分各自独立。钢筋混凝土框架结构，客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础，地上建筑12层；南宁移动综合生产楼采用柱下独基，地上建筑6层。建筑总面积: 17158㎡。 工程总投资：约4200万元。

开工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。

〈三〉、工程承包范围：

土建工程、给排水工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、消防工程、电梯工程、幕墙、防雷及绿化。 〈三〉、发包人指定工程：

二次装修工程（不含幕墙）、高压配电工程、智能建筑工程、气体灭火系统、电梯工程、室外配套工程，白蚁防治工程。

二、问题：

截止目前为止，主体工程顺利验收，幕墙工程[总体工程量约12000 m2，（包括铝板幕墙及玻璃幕墙）]仅安装铝板幕墙约1500m2，玻璃幕墙尚未订货，二次装修工程（不含幕墙）、智能建筑工程、气体灭火系统未定施工单位；甲供设备不能按时到场，工地处于半停工状态，工期已经严重滞后。

三、几点思考

本工程自开工就很不顺利，以至为后续施工带来诸多不利因素。先是基坑开挖后的基坑支护问题，由于前期设计未考虑，在招标文件中也无相关字样体现，致使基坑支护工程又与总包单位签订补充协议，且该协议迫使施工单位在不得影响原定工期的基础上才能执行，按实结算后该项工程造价约为50万元人民币。就此一项，就对工期有了严重影响（注：该项工程在2006年3月分施工，期间为梅雨季节），而建设单位确视而不见，自己蒙骗自己，这是我想说明的第一点。

接下来对工期影响较为严重的就是主体工程验收后，工序衔接工作严重脱节，当然有建设单位自身的原因，也有施工单位的原因。

分开来讲，就施工单位来说，由于材料涨价较快，手头现有资金不足，不能及时订购材料，导致低价中标后不能承受该风险带来的损失，就有意拖延，特别是幕墙工程材料的订购问题至今都为得到完全解决（尽管目前建设单位给予了每平米200元的补贴）；还有，刚刚进场施工的队组人员很少有上岗证，操作不熟练，有好多经本单位技术交底后施工屡次犯同样的错误，不得已换施工队组，就这样，队组更换就有3次以上，所以，施工单位要在选择队组时要做好调查工作，以便于自己管理的同时，也为抢工期做了前期工作，提高了劳动生产率；再则，施工单位后续施工也不是很积极，管理松散，也是得过且过，因属于挂靠项目，管理人员也没有积极性。

就建设单位来讲，也存在诸多问题，从整个工程招投标开始就为工期延期埋下了隐患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建设单位为移动公司广西分公司），而招投标程序还是按其内部通信工程的管理模式，专业划分较为细致，指定分包较多，而每个指定分包工程都要按其内部管理模式进行正式的招投标工作，到目前为止，没有一项招投标工作是在二个月内解决落实的；存在这样的问题，作为建设单位他们自己也很清楚，但迫于公司流程问题，下面工作人员都无能为力，尽管他们也招聘了不少工程精英人才。我个人认为这是导致工期拖延最为主要的原因，就此事宜，截止目前，二次装修单位至今没有确定，更谈不上进场施工了。其次，诸多的甲供设备供应到场不及时及指定材料的购买等问题也影响了工期。

四、建议及做法

鉴于以上问题，作为我们监理单位也出了不少建议，但均为达到预期效果，进而导致一再延期，也算是我们工作的失职吧！所以老板叫苦，赔钱呀！譬如，我们想改变建设单位内部流程问题，花了不少心血，但效果很不明显；接下来我们直接建议让我们公司为他们做项目管理工作，但鉴于本工程已实施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建设单位做好甲供设备的定货工作，本项工作少有成效；当然，最多的工作还是从合同管理的角度去做（附：监理工作联系单DA-049）。

五、实质分析

耽误这么久的工期，最主要的实质问题，都是于工程费用密切相关的。建设单位对施工单位项目经理进行考勤，项目经理确实不到位，就此，建设单位就可以对施工单位进行近400万元人民币的罚款。而施工单位对业主由于自身原因导致工期拖延如若索赔，至少也有几百万；后来高层出面，经友好协商，双方均让步，互不追究责任。

哎！最终真正亏损的还是夹在中间的监理单位。

曹庆

附注：监理工作联系单DA-049

工程项目管理案例分析 篇三

工程项目管理案例分析

澳大利亚悉尼港海底隧道工程

澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资（即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交）是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施（或基础产业）项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权（但不是完整意义上的所有权），允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景

针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议（主要是修建悉尼港湾第二大桥）由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd（熊谷组）联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。

该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。

资金筹措方面

该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万（占6%） 建设实施管理

项目建设实施管理主要是设计和施工两个方面。为了使这一复杂工程建设有序地进行，隧道公司任命了两个项目经理，一个是技术方面的项目经理主要负责质量保证、进度和成本控制等技术方面的问题；另一个是财务及其他事务方面的项目经理主要负责工程财务支出、工程安全、公共事务、劳资纠纷等方面。两个项目经理下面又根据需要设若干现场经理。

最后在1992年隧道投入运行之后，具体运营管理委托另外一家经营公司进行管理。投入运行后，车流量达到6.5万辆/昼夜，超过设计能力25%，效益很好，在经营三十年后，该项目全部移交给政府。

该项目体现了BOT模式的特征：

1、具有无追索权项目融资的典型特征。

2、利用资产（主要是基础设施）进行融资的形式，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权，建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源。

3、融资不主要依赖项目发起人的资信或涉及的有形资产，债权人只考虑项目本身是否可行以及项目的现金流和收益是否可以偿还贷款，其放贷收益取决于项目本身的效益。

4、境内机构不以建设项目以外的资产、权益和收入进行抵押、质押或偿债。境内机构不提供任何形式的融资担保。简单讲，即以项目自身的资产和项目未来的收益作为抵押来筹措资金的一种融资方式。

5、项目的融资负债比一般较高，结构也较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；所得资金专款专用。

6、项目作为独立的法人实体成立项目公司，而项目公司是项目贷款的直接债务人。

7、合同文件和保险多，用以分散和规避风险。对于澳大利亚这种发达国家而言政府采用BOT融资模式对基础设施进行建设可以：减少政府开支，从而减少政府债务和赤字；发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率。而对于对发展中国家而言，BOT模式可以帮助政府解决：

1、由经济发展推动带来的基础设施建设的强劲需求，需要大量资金投入的缺口。

2、由资本市场推动的国际资本的投资机会。

3、加速促进技术转移和效率的提高。

综上采用BOT融资的优点：

1、资金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民营资本和国外资金，以解决建设资金的缺口问题；另外，BOT方式还有利于政府调整外资的使用结构，把外资引导到基础设施的建设上，以便于政府集中有限资源投入到那些不被投资者看好但又关系国计民生的重大项目上。

2、风险的转移方面：

基础设施项目的建设运营周期长、规模大，风险也大。在BOT模式中，政府将风险转移给了项目的投资者。项目借款及其风险由承包商承担，而政府不再需要对项目债务担保或签署，减轻了政府的债务负担。

3、项目的运作效率方面：

项目公司为了降低项目建设经营过程中所带来的风险，获得较多的利润回报，必然采用先进的设计和管理方法，引入成熟的经营机制，从而有助于提高基础设施项目的建设与经营效率，确保项目的建设质量和加快项目的建设进度，保证项目按时按质完成。

当然有利也有弊缺点如下

1、采用BOT方式，基础设施项目在特许权规定的期限内将全权交由项目公司去建设和经营，减弱了政府对项目的影响力和控制力。

2、BOT方式组织结构没有一个相互协调的机制。由于各参与方都会以各自的利益为重，以实现自身利益最大化为目标，这使得他们之间的利益冲突再所难免。

3、可能造成设施的掠夺性经营。BOT项目在转让到政府方面之前，政府对项目的控制难度相对加大了；而且由于大量项目建设的风险转移到项目公司，这使项目公司往往要求有较高的投资回报率来补偿其所受的风险。如果在运营期中增关设卡，提高交易费用，以加速其成本回收及利润获取，而此时政府又无能为力，其结果往往与促进社会经济发展的目的产生矛盾。

成功的BOT 项目融资方案的结果是一个多赢的局面。从案例中我们知道项目的发起人、项目的直接投资者和经营者还有项目的贷款银行，都通过项目的建设和运营获得了可观的收益，这也正是一个融资模式能够得以实施的最根本的动力。

BOT 项目融资方案成功实施的两个关键点：一个是特许经营权合约，一个是项目所在国的投资环境。特许经营权合约不仅是项目建设和运营者进行投资核算的基础，而且也是其获得投资回报的保证。而项目所在国的投资环境则对项目的完工风险有很大的影响。

早期随着BOT这种投资与建设方式被一些发展中国家用来进行其基础设施建设并取得了一定的成功，如今很多大型工程项目也越来越青睐这种投资方式，这种方式在未来的建设中会得到更加广泛的应用。

工程项目管理经典案例分析 篇四

工程项目管理经典案例分析

篇一：工程项目管理经典案例分析

背景：

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

问题：

① 项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？

② 业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？

③ 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

④ 试说明施工项目管理规划的控制原则。

答：① 程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。

② 施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。

③ 施工项目管理规划的规划目标及内涵有：

ａ。规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；

ｂ。内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④ 项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

2、背景：

华北某厂1260ｍ3 级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在5～8ｍ”。高炉本体移送重量约4500ｔ。推移高度约为36ｍ，推移距离约42ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

问题：

① 结合本案例谈谈项目目标的制定。

② 结合本案例谈谈项目管理的总体安排。

答： ① 项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率100％，单位工程优良率85％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。

安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。

现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。

② 项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。

结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。

3、某建设工程合同工期为17个月 承包商编制的初始双代号网络计划如图4-3所示：

问题：

1、由于工作合同工期为17个月，承包商编制的初始双代号网络计划如图所示 ，由于工作Ａ 、Ｉ 、Ｊ均为钢结构安装工程 ，必须使用同一台300ｔ吊机 ，则该施工计划应如何调整？

2、调整后的进度计划能否满足合同工期的要求？ 300ｔ吊机在现场闲置时间为多少？

3、承包商按调整后的进度计划施工时，因业主原因致使工作Ｉ拖延了2个月，承包商自身原因致使工作 Ｍ 拖延了1个月，事后承包商在合同规定的有效期内提出工期延期申请，请问承包商能够获得工程延期多少时间？为什么？

4、根据上述问题3所给条件，假设后续工作均按计划进度实施，该工程实际工期为多长？ 图4-3 双代号网络计划图

答：

1、调整的计划如图4-4所示 300ｔ吊机施工顺序为 Ａ 、Ｉ 、Ｊ 可满足要求。

图4-4 双代号网络计划图

（一）

2、调整后的进度计划计算工期为17个月，满足合同工期要求。300ｔ吊机在现场闲置时间为：

Ａ-I:ES1-EFA=5-4=1 月

I-J:Esj-EF1=10-9=1 月 ，合计闲置时间为2个月。

3、由于业主原因和不可抗力使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师应批准工期延期，由于承包商原因使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师不批准延期。根据以上原则，监理工程师应批准的延期计算见图4-5所示 。 图4-5 双代号网络计划图

（二）

所以，批准工期延长期 18-17=1（月）

4、根据3所给条件，该工程实际工期为19个月，见图4-6所示。

图4-6 双代号网络计划图

（三）

4、背景

鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于2001年9月1日开工建设，合同工期为370天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。

问题：

1、简述工程项目进度控制的程序。

2、该项目施工进度控制的目标是什么？

3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？

4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后2天，会对工期造成什么影响？为什么？答：

1、施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。

2、该项目施工进度控制应以2002年9月6日（合同工期370天)竣工为最终目标。

3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。

4、会使工期拖后2天。原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。

5、背景：

某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。

问题：

1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？

2、成本控制有哪些方面措施？

3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？

答：

1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。

2、成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一项管理中， 又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点， 安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。

3、该项工程的成本控制中主要在施工 条件变更上进行调整。施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。

6、下面以一个工程实例说明施工项目成本偏差与进度偏差同步分析。

某施工项目计划工期为两年，施工项目经理部针对该项目编制的施工项目成本计划的计划总成本为800万元（其中第一年计划总成本为300万元，第二年为500万元）。在该项目实施过程中，通过成本核算和有关成本与进度的记录得知，该项目开工后第一年末实际成本发生额200万元，经查阅施工项目成本计划，第一年所完成施工内容的计划成本为180万元。试对该项目进行成本偏差与进度偏差同步分析。

答：[计算] 该项目进行到第一年末时，使用挣值法所需的基本参数分别为：

拟完工程计划成本（BCWS）300万元

已完工程计划成本（BCWP）180万元

已完工程实际成本（ACWP）200万元

成本偏差=已完工程计划成本（BCWP）- 已完工程实际成本（ACWP）=180-200=-20万元

进度偏差=已完工程计划成本（BCWP）- 拟完工程计划成本（BCWS）=180-300=-120万元

成本偏差程度=已完工程实际成本（ACWP）/已完工程计划成本（BCWP）=200/180=1.11 进度偏差程度=已完工程计划成本（BCWP）/拟完工程计划成本（BCWS）=180/300=0.6 [分析] 成本偏差为负值，表明该项目第一年末已完工程实际成本支出超过计划成本，项目处于超支状态，超支额为20万元。 进度偏差为负值，表明该项目实施的第一年内计划成本没有足额完成，项目实际进度落后于计划进度，拖欠的工作量为120万元。

进度偏差程度小于1，表明该项目第一年计划工期的实际完成程度只有60%，即在该项目实施的第一年里只完成了计划应完成工作量的60%，施工进度拖后40%。也就是说，在项目开工后第一年内，有相当于120万元工作量的施工内容应完成而未完成。

成本偏差程度大于1，表明该项目第一年完成同样的工作量实际发生的成本是计划成本的1.11倍。

[结论] 该项目开工后第一年末实际成本发生额（200万元）小于计划成本（300万元），表面上看来节约了施工成本，其实则不然，实际情况是该项目施工成本不但没有节约，反而超支。这是因为：

1）该项目实际进度落后于计划进度（拖欠工作量120万元）；

2）该项目实际成本高于计划成本（超支额20万元）。

综合成本偏差与进度偏差两方面的情况，该项目开工后第一年末总的施工成本偏差应为140万元（120+20）。因此，在第二年的施工活动中，施工项目经理部必须采取强有力的降低成本措施与加快进度措施，以扭转这种不利的局面。

7、背景：

某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员，工程完工后，通过验收交付使用单位使用，过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时，出现电缆发热，并造成停机。

问题：

1、为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制？

2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？

3、该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？

答：

1、影响施工项目质量因素的主要有5个方面（5Ｍ）：即人、材料、机械、方法和环境，施工单位应针对上述因素进行控制。

2、人，作为控制对象，是能避免产生错误；作为控制的动力，是要充分应用动力的积极性，发挥人的主导作用。

3、虽然已过保修期，但施工单位仍要对质量问题负责，原因是，该质量问题的发生，是由于施工单位采用不合格材料造成，是施工过程中造成的质量隐患，不是因使用原因造成的质量问题，因此不存在过了保修期的说法。

8、背景：

某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程（ＥＰＣ）总承包项目，并按合同规定工期完成，由于轧线设备制造工期延误，使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收。

问题：

1、上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工，并向业主办理竣工验收和移交手续？

2、一般竣工验收可分为哪几个步骤进行？

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前几天，向业主发送《竣工验收通知书》？

4、正式竣工验收前应具备哪些条件，才能开始正式竣工验收工作？

5、正式竣工验收包括哪些内容？

答：

1、一个冶炼工程可能是由多个工程组成的一个建筑项目群体。上述背景中某工程公司承建的是一个建设项目（单项工程），作为单项总承包单位的项目经理可以组织竣工，并向业主办理竣工工程验收和移交手续。 因为设备制造引起的延误工期不是本单项工程的问题。

2、一般竣工验收可分为两个步骤进行：1）由承包方进行的自检；2）正式验收。

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前10天，向业主发送《竣工验收通知书》。

4、正式竣工验收前应在自检的基础上，确认工程全部符合验收标准，具备了交付使用的条件后，即可开始正式竣工验收工作。

5、正式竣工验收包括：1）发出《竣工验收通知书》；2）组织验收工作；3）签发《竣工验收证书》并办理工程移交；

4）进行工程质量评定；5）办理工程档案资料移交；6）办理工程移交手续；7）办理工程决算。

9、背景：

某承包商承包的一项烧结工程，烧结成品筛在设备调试时，发现混凝土平台与设备产生共振且振幅过大，分析原因是设备承包商的设计有问题， 于是承包商花费15万元进行了设备改装加固处理后，平台不再振动且不影响其他设备。

问题：

本工程质量事故如何定性？

质量事故产生的原因可分为哪三类？

何谓返工处理？

质量缺陷处理方案有哪几种？

事故检查和鉴定的结论可能有哪些？ 篇二：项目管理案例经典分析（珍藏版） 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

问题：

① 项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？

② 业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？

③ 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

④ 试说明施工项目管理规划的控制原则。

答：① 程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。

② 施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。

③ 施工项目管理规划的规划目标及内涵有：

ａ。规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；

ｂ。内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④ 项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 华北某厂1260ｍ3 级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在5～8ｍ”。高炉本体移送重量约4500ｔ。推移高度约为36ｍ，推移距离约42ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

问题：

①结合本案例谈谈项目目标的制定。

②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。

答： ① 项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率100％，单位工程优良率85％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。

安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。

现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。

② 项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。

结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；

统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。

案例3背景

鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于2001年9月1日开工建设，合同工期为370天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。

问题：

1、简述工程项目进度控制的程序。

2、该项目施工进度控制的目标是什么？

3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？

4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后2天，会对工期造成什么影响？为什么？

答：

1、施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。

2、该项目施工进度控制应以2002年9月6日（合同工期370天)竣工为最终目标。

3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。

4、会使工期拖后2天。原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。

案例4背景：

某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。

问题：

1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？

2、成本控制有哪些方面措施？

3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？

答：

1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。

2、成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一项管理中， 又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点， 安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。

3、该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。

案例5背景：

某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员，工程完工后，通过验收交付使用单位使用，过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时，出现电缆发热，并造成停机。

问题：

1、为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制？

2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？

3、该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？

答：

1、影响施工项目质量因素的主要有5个方面（5Ｍ）：即人、材料、机械、方法和环境，施工单位应针对上述因素进行控制。

2、人，作为控制对象，是能避免产生错误；作为控制的动力，是要充分应用动 力的积极性，发挥人的主导作用。

3、虽然已过保修期，但施工单位仍要对质量问题负责，原因是，该质量问题的发生，是由于施工单位采用不合格材料造成，是施工过程中造成的质量隐患，不是因使用原因造成的质量问题，因此不存在过了保修期的说法。

案例6背景：

某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程（ＥＰＣ）总承包项目，并按合同规定工期完成，由于轧线设备制造工期延误，使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收。

问题：

1、上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工，并向业主办理竣工验收和移交手续？

2、一般竣工验收可分为哪几个步骤进行？

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前几天，向业主发送《竣工验收通知书》？

4、正式竣工验收前应具备哪些条件，才能开始正式竣工验收工作？

5、正式竣工验收包括哪些内容？

答：

1、一个冶炼工程可能是由多个工程组成的一个建筑项目群体。上述背景中某工程公司承建的是一个建设项目（单项工程），作为单项总承包单位的项目经理可以组织竣工，并向业主办理竣工工程验收和移交手续。 因为设备制造引起的延误工期不是本单项工程的问题。

2、一般竣工验收可分为两个步骤进行：1）由承包方进行的自检；2）正式验收。

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前10天，向业主发送《竣工验收通知书》。

4、正式竣工验收前应在自检的基础上，确认工程全部符合验收标准，具备了交付使用的条件后，即可开始正式竣工验收工作。

5、正式竣工验收包括：1）发出《竣工验收通知书》；2）组织验收工作；3）签发《竣工验收证书》并办理工程移交；4）进行工程质量评定；5）办理工程档案资料移交；6）办理工程移交手续；7）办理工程决算。 篇三：工程项目管理案例分析总汇

？ 某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位

就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。

？ 问题：

？

1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？

？

2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主

C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金。

？

3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报

告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？

？

4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期

延误20天，对于这种情况，D单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？

1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？

？ 15X20%=3万元

？

2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主

C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金？

？ 答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；

C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。

？

3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告

进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？

？ 答:若勘察合同继续履行，B单位完成勘察任务。对于因勘察质量低劣造成损失的大小，减收或免收勘察费。 ？

4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期

延误20天，对于这种情况，D单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？

？ 答:D单位应在出现软弱地基后，及时以书面形式通知A单位，同时提出处置方案

或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，视为默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，顺延工期20天。

？ 某单位拟建一职工活动中心综合楼，经当地主管部门批准，自行组织该项目的施工公开招标工作。经研究确定了以下招标程序：（1）成立项目施工招标工作小组；（2）编制招标文件；（3）发布招标邀请书；（4）报名投标者的资格预审；（5）向合格的投标者发招标文件及设计图纸、技术资料等；（6）建立评标组织，制订评标、定标办法；（7）公开开标会议，审查投标书；（8）组织评标，决定中标单位；（9）发中标通知书；（10）建设单位与中标单位签订合同。

问题：

（1）上述过程是否合适，若有不合适之处请改正。

（2）该建设单位评标组织在进行评标时，应主要比较投标单位的哪些条件？

（3）施工单位在进行投标报价时，常用的方法有哪些？

（4）该建设单位应符合哪些基本条件才可以进行招标活动？

？ （1）答：①第三条“发布招标邀请书”，应改为“发布（刊登）招标通告

（公告）”；②第2、3条中间应加一条制订标底；③第5、6条中间应加一条组织投标单位踏勘现场，并对投标文件答疑。

（2）答：应主要对以下条件进行比较：①投标报价合理；②建设工期适当；③施工方案先进可行；④企业质量业绩充分，社会信誉良好。

（3）答：主要有①扩大标价法；②开口升级报价法；③多方案报价法；④突然袭击法。 （4）答：①建设单位必须是法人，依法成立的其他组织；②有与招标工程相适应的经济、技术管理人员；③有组织编制招标文件的能力；④有审查投标单位资质的能力；⑤有组织开标、评标、定标的能力。

？ 事件1：因甲方未能事先清空场地，甲方进场时间受到影响，并使工程A 作业时间延长2天，窝工6个工作日。

事件2：工程B为一隐蔽工程，钢筋混凝土结构。某建筑单位乙承建了该工程项目。施工完毕后，乙及时向甲方代表提出了检查验收要求。但因甲方未能在规定时间内到现场检查验收，乙方自己进行了检查。事后甲方认为由于该工程比较重要，要求乙重新对部位a、b检查。

检查结果是：a完全合格，但b偏差超出了允许范围。由于重新检查部位a费用为28万元，工期4天；部位b包括检查与返工，共计花费43万元，工期20天。又因该项目的检查及返工处理，还给乙后续工程造成了工期延长10天。

事件3：在工程C施工中，因设计变更，造成施工时间增加2天，费用增加6万元。

问题：

（1）事件2中应依据哪些规定对建筑工程施工质量进行验收？

（2）关于事件2中的隐蔽工程验收，《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB 50300-2001）有什么规定？

（3）上述材料中，乙方可以就哪些事件提出工期补偿和费用补偿，原因是什么？

（4）上述施工索赔，可采用哪些费用计算方法？请详细说明。

？ （1）答：应依据以下规定对建筑工程施工质量进行验收：①应符合《建筑工

程施工质量验收统一标准》和相关“专业验收规范”规定；②应符合工程勘察、设计文件（含设计图纸、图集和设计变更单）等的要求；③应符合政府和建设行政主管部门有关质量的规定；④应满足施工承发包合同中有关质量的规定。

（2）答：《统一标准》规定，隐蔽工程隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收，并填写隐蔽工程验收记录。这是对难以再现部位和节点质量所设的一个停止点，应重点检查，共同确认，并宜留下影像资料作证。

（3）答：事件1可以提出工期补偿和费用补偿要求，因造成延长的责任在甲方且影响了后续工程的施工；事件2不能提出工期和费用补偿，因为乙方没有按规定验收；事件3可以提出

费用补偿，因造成费用增加的原因在甲方，如果该工程造成时间的增加超过了该项工作的总时差，还可以提出工期补偿。

（4）答：①实际费用法。就是以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，向业主要求费用补偿。②总费用法，即总成本法，就是当多次发生索赔事件后，重新计算工程的实际总费用，实际总费用减去报价时的估算总费用即索赔金额。③修正的总费用法，即在总费用法的基础上，去掉一些不合理的因素，使其更为合理。 ？ （1）关于对关键线路正确说法：A、B、D。

？ （2）编制建设工程总进度计划主要确定如下工作：C、E。

？ （3）

？ ·该工程网路计划关键线路：

？ ①－②－③－⑤－⑥－⑨；

？ ·关键线路由A、B、C、D、E工作组成。

？ （4）在不考虑事件1、2的情况下，该工程总工期为22d。

？ （5）施工进度计划调整方法如下：

？ ·改变某些工作之间的逻辑关系； ？ ·缩短某些工作的持续时间；

？ ·资源供应的调整；

？ ·增减施工内容；

？ ·增减工作量；

？ ·改变起止时间。

？ 1．背景

？ 某市一写字楼，工程建筑面积45000㎡，建筑高度108m，36层现浇框剪结构，

地下两层；该工程位于淤泥质软土地基上，抗震设防烈度为8度，由某市建筑公司施工总承包，工程于2004年2月18日开工。施工中发生如下事件： ？ 事件一：土方开挖时发现一古墓，为抢工期，项目经理安排几个亲信把古墓里的东西拿走后，要求施工队接着挖土方。

？ 事件二：为降低工程成本，项目经理决定将挖出的淤泥质软土作为回填土。 ？ 事件三：4月25日（已施工至地上一层），项目经理安排项目质量检查员主持

编制施工项目质量计划，以应付公司28日的综合大检查。

？ 2．问题

？ （1）事件一的做法是否妥当？应如何处理？

？ （2）事件二的做法是否合理？为什么？

？ （3）事件三的做法是否正确？为什么？

？ （1）不妥。土方开挖中如发现文物或古墓，应立即妥善保护并及时报请当地

有关部门来现场处理，待妥善处理后，方可继续施工。

？ （2）不合理。因为，填方土料应符合设计要求，保证填方的强度和稳定性。

一般不能选用淤泥和淤泥质土、膨胀土、有机质物含量大于8%的土、含水溶性硫酸盐大于5%的土、含水量不符合压实要求的黏性土。

？ （3）不正确。因为，质量计划应在项目策划过程中，由项目经理主持编制。

？ 1．背景 ？ 某建设单位与某施工单位按照《建设工程施工合同（示范文本）》签订了饭店

装修改造施工合同。合同价款为2600万元，合同工期为200d。在合同中，建

《工程项目管理》案例分析 篇五

《工程项目管理》（通识课）案例分析

学

院：

学

号：

姓

名：

课程名称：

工程项目管理

案例－1 软件开发进度拖延责任分析

陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

分析：

陈作为项目经理，应该对项目全权负责。

项目经理陈的问题：

1、对内对外的沟通协调能力不强

对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。

对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、有问题未能及时向高层汇报

职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3、项目进行初期没有制定严格的项目计划

项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

4、没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析

公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题，导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

5、缺乏管理能力 在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，而不去想如何改进组织结构、管理职能、任务分工或工作流程等，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。

当然，在该项目中，公司也负有一定的责任。 公司领导存在的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视 资源调配权没有交给项目经理、公司对项目进程缺乏有效的监控手段、在项目执行过程中任意地扩大了资金费用、与客户的沟通存在严重的问题、用人不当，将没有管理经验或能力的人放在项目经理的位置上。这些都是公司做的不对的地方。

案例－3 软件开发进度管理

春节后，在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3 月 26 日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。

分析：

原因：

1、销售部前期没有让软件开发部和系统网络部一起参与项目早期的售前工作，造成需求分析耗时过长；

2、项目组人员经验不足，特别是项目经理小丁没有项目管理经验；

3、小丁兼容系统分析工作，可能造成需求分析和系统设计进度计划制定的瓶颈；

4、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情 况，在工作安排上存在严重不合理；

5、从项目组成员组成发现，没有人有需求分析方面经验，所以第一阶段需求分析严重超时，导致项目不能按照进度计划实施；

6、工作安排没有充分考虑项目资源，导致有资源闲置。 建议：

1、要保证项目整体进度不拖延可以通过向领导要求增加项目组成员的方式或者用经验丰富的工程师提换掉经验稍欠的新人；

2、采用赶工或者活动并行的方式来加快进度，但是这两种方式对项目可能会带来一定风险；

3、项目经理最好是专职人员，尽快转变角色，将更多时间和经理集中到项目管理中去；

4、重新调整进度安排，对后续的工期重新估算，并考虑节假日问题，修订计划，项目时间留有余量；

5、加强与客户的沟通，对需求、设计、质量标准进行确认，避免出现频繁变更；

6、加强对交付物、项目各阶段工作的检查和控制，以避免后期出现的返工。